УТВЕРЖДАЮ
Директор
ЗАО «Наименование »
____________ П.П. Петров

«___»___________г.

Должностная инструкция
начальника отдела
конструкторско-технологического центра

1 Общие положения

1.1 Настоящая должностная инструкция устанавливает права, должностные обязанности, служебные взаимоотношения, ответственность начальника отдела электроприводов (далее ОЭП), входящего в состав конструкторско-технологического центра (далее КТЦ) ЗАО «Наименование» (далее предприятие).

1.2.На должность начальника ОЭП назначается лицо имеющее высшее техническое образование по профилю отдела и стаж конструкторской работы не менее 5 лет, в том числе на руководящих должностях не менее 2 лет.

1.3. Начальник ОЭП непосредственно подчиняется начальнику КТЦ-главному технологу предприятия (далее начальник КТЦ).

1.4.Назначение, перемещение и освобождение от работы начальника ОЭП производится приказом генерального директора предприятия по представле-нию директора по технологии и качеству или начальника КТЦ.

1.5.В подчинении начальника ОЭП находятся:

— ведущие инженеры конструкторы;

— инженеры-конструкторы.

1.6.В случае временного отсутствия начальника ОЭП (болезнь, командировка, отпуск) его функции выполняет ведущий конструктор по представлению начальника КТЦ и приказу генерального директора. При выполнении функций начальника отдела, лицо его замещающее должно быть ознакомлено с настоящей инструкцией.

1.7.Начальник ОЭП в своей деятельности выполняет требования и руководствуется:

— действующим трудовым законодательством;

— утвержденным годовым планом освоения производства новых изделий, модернизации выпускаемых изделий и внедрения новых технологий;

— политикой предприятия в области качества и документацией системы менеджмента качества предприятия;

— приказами, распоряжениями и указаниями генерального директора предприятия, директора по качеству и технологии, начальника КТЦ;

— положением о КТЦ;

— положением об отделе злектроприводов;

— настоящей должностной инструкцией.

1.8 Дополнительно к распоряжениям начальника КТЦ, начальник ОЭП выполняет устные и письменные распоряжения директора по качеству и технологии.

2 Должностные обязанности

В своей трудовой деятельности начальник ОЭП обязан:

2.1.Руководить проектно-конструкторскими разработками в отделе.

2.2.Осуществлять мероприятия по повышению эффективности и конкурентоспособности разработок, сокращению сроков и стоимости проектирования, сокращению объемов технической документации за счет применения прогрессивных методов проектирования, использования типовых и повторного приме-нений экономичных проектов, стандартизированных и унифицированных деталей и узлов, вычислительной техники, передовых способов копирования и размножения конструкторской документации.

2.3. Анализировать деятельность отдела и результаты анализа доводить до сведения начальника КТЦ.

2.4. Определять меры, которые необходимо предпринимать в отношении любых проблем, требующих проведение предупреждающих и корректирующих действий.

2.5.Руководить работой по технико-экономическому обоснованию разрабатываемых проектов.

2.6 Анализировать документы, касающиеся выходных проектных данных до их выпуска.

2.7 Определять совместно с другими подразделениями объемы работ по проектированию, перечень исходной документации и других данных, необходимых для качественного выполнения проектно — конструкторских работ.

2.8.Определять потребность в подготовке подчиненного персонала и оценивать результативность обучения персонала.

2.9.Определять ответственность, обязанности и полномочия подчиненного персонала.

2.10.Разрабатывать организационные и методические документы по проектированию продукции и разработке конструкторской документации.

2.11.Организовывать и принимать участие в разработке технических заданий на проектирование изделий, согласовывать с заказчиками, представлять на утверждение и защищать разработанные технические и рабочие проекты перед руководителями предприятия и заказчиками.

2.12.Обеспечивать качество и надежность, высокий уровень стандартизации и унификации разрабатываемых изделий, соблюдение патентной чистоты в разрабатываемых проектах.

2.13.Организовывать проведение поисковых разработок по определению перспективных направлений развития исследовательских и проектно-конструкторских работ, стендовых и промышленных испытаний разрабатываемых изделий.

2.14.Руководить подготовкой материалов для заключения договоров и соглашений на привлечение сторонних учреждений и организаций для выполнения контрагентных работ.

2.15.Изучать и обобщать новейшие достижения отечественной и зарубежной науки и техники для использования их при проектировании.

2.16.Содействовать развитию рационализации и изобретательства, творческой инициативы работников, повышению научного уровня и квалификации работников отдела.

2.17.Определять ответственность, обязанности и полномочия подчиненного персонала в соответствии с должностной инструкцией.

2.18.Постоянно повышать свой профессиональный уровень и квалификацию.

2.19. Соблюдать требования документации системы менеджмента качества предприятия.

2.20.Обеспечивать понимание Политики в области качества персоналом отдела.

2.21.Обеспечивать осведомленность персонала ОЭП об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества.

3 Профессиональные требования

Начальник ОЭП должен знать:

3.1.Руководящие и нормативные документы, касающиеся направления и тематики проводимых разработок.

3.2.Организацию и планирование проектных и конструкторских работ.

3.3.Единую систему конструкторской документации и другие руководящие материалы по разработке и оформлению технической документации.

3.4. Требования организации труда к проектно — конструкторским разработкам.

3.5.Современные технические средства проектирования и выполнения вычислительных работ, копирования и размножения конструкторской документации.

3.6.Основы технической эстетики и художественного конструирования.

3.7.Отечественный и зарубежный опыт конструирования и проектирования аналогичных видов продукций и изделий.

3.8.Технические характеристики и экономические показатели лучших отечественных и зарубежных образцов продукции и изделий, аналогичных проектируемым.

3.9.Технические требования, предъявляемые к разрабатываемой продукции, порядок ее сертификации.

3.10. Оборудование, используемое в отрасли и на предприятии, применяемую оснастку и инструмент.

3.11. Основы организации производства, труда и управления.

3.12.Основы трудового законодательства.

3.13.Правила и нормы охраны труда.

3.14.Соответствующую документацию системы менеджмента качества.

3.15.Правила внутреннего трудового распорядка.

4 Права

Начальник ОЭП имеет право:

4.1.Составлять, изменять, утверждать и контролировать исполнение индивидуальных планов работы подчиненных ему работников отдела, давать им распоряжения и указания в пределах своей компетенции.

4.2.Запрашивать и получать от сотрудников отдела ЭП и от сотрудников других подразделений предприятия сведения, необходимые ему для исполнения возложенных на него служебных обязанностей.

4.3.Использовать льготы, установленные законодательством и предусмотренные в коллективном договоре предприятия.

5 Служебные взаимоотношения

Начальник отдела электроприводов для выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует:

5.1. С инструментальным цехом по вопросам представления проектов доку-ментов и другой документации в рамках СМК.

5.2. С отделом промышленной безопасности и охраны окружающей среды по вопросу выполнения правил техники безопасности.

5.3. С директором по технологии и качеству, начальником КТЦ, руководителями и специалистами других структурных подразделений. Система служебных отношений определяется следующими документами:

положением об отделе электроприводов;

соответствующими стандартами и методическими инструкциями предприятия;

настоящей должностной инструкцией.

6 Ответственность

Начальник ОЭП несет ответственность в установленном законами РФ порядке за:

6.1.Нарушение условий и невыполнение обязанностей п.п. 2.1.- 2.21., установленных настоящей должностной инструкцией и трудовым договором, нарушение действующего законодательства, нарушение правил техники безопасности, правил пожарной безопасности.

6.2.Нарушение своевременности и полноты выполнения приказов, заданий, указаний и распоряжений вышестоящих руководителей.

6.3.Несвоевременное и недостоверное предоставление информации руководителям, а также функционально связанным с ним и работникам подразделений предприятия, для решения последними общепроизводственных задач.

6.4.Нарушение принятых на предприятии нормативных документов.

Начальник КТЦ Т.Т. Технологов

Начальник отдела К.К. Деловой

Согласовано:

Начальник отдела кадров И.И. Иванов

Начальник юридического отдела С.С. Сергеев

Ведущий инженер по СМК В.В. Васильев

«Конструкторско-технологический отдел - важное подразделение предприятия MOON»

На сегодняшний день предприятие MOON выпускает мягкую мебель в разных комплектациях, предлагая российскому потребителю не только высокое качество, но и авторские, эксклюзивные дизайны.

Производство мебели на предприятии начинается с работы конструкторско-технологического отдела. Это настоящий остров исследований и разработок. Именно здесь рождаются новые модели. Сотрудники конструкторского бюро тщательно продумывают каждую деталь: будь то каркас, обивка или набивочные материалы. Экокожа или велюр, независимый пружинный блок или металлокаркас с пружинной змейкой, системы трансформации, виды ППУ, количество расходных материалов - эти и многие другие вопросы решаются специалистами на стадии проектирования модели. Затем вся информация о будущем изделии систематизируется и составляется полная техническая документация, необходимая для точного изготовления мебели. Сегодня ведущий дизайнер предприятия вместе с конструкторско-технологическим отделом предприятия MOON ведет работу над новыми проектами, отражающими современные мировые тенденции. Эталон производства мебели на предприятии - это совокупность европейских стандартов качества, эргономичности, комфорта и актуального современного дизайна.

Вот что рассказывает конструктор отдела:

“Работа отдела заключается в том, чтобы то изделие, которое разработает дизайнер, представить в виде трехмерной модели и впоследствии подготовить его для производства. Создаются спецификации, в которых указываются размеры и количество необходимых для изделия деталей, выполняются сборочные чертежи, указываются особенности технологического процесса для изготовления деталей, при необходимости прилагаются схемы и другая важная информация. Четкая и профессиональная работа конструкторско-технологического отдела - это основа успешной работы всего предприятия!"

Если у Вас есть желание работать и профессионально развиваться вместе с предприятием MOON, приходите к нам на собеседование с пн по пт в 15-00 по адресу: МО, г.Ногинск, ул. Индустриальная, дом 38А.

На первом этапе необходимо добиться того, чтобы вся конструкторская документация готовилась ЭВМ, в исключительных случаях, машинописным способом. При реализации данного предложения необходимо оснастить КТО персональными компьютерами для входного контроля конструкторской документации, а также техническими и программными средствами для перевода машинописных документов в электронную форму.

Далее КТО готовит необходимое число копий КД на магнитных носителях. Порядок работы с ними такой же, как и при существующем положении. Первой операцией на ЭВМ с вновь поступившим носителем является проверка на отсутствие вируса. При наличии текстовой КД на магнитном носителе отпадают работы по ее вводу в ЭВМ с удаленного терминала. К серверу в качестве удаленных терминалов подключаются персональные компьютеры, и осуществляется обмен данными между APM и сервером, что выводит работу АСУП на новый качественный уровень, но требует определенной доработки существующего программного обеспечения.

Существенно изменяется и форма работы и сроки ее выполнения конструкторско-технологическим отделом. В случае приобретения цифровых копировально-множительных машин, включенных в локальную сеть, работник может сформировать заказ работы на необходимую машину, указав число копий, односторонние копии или двухсторонние, перевод формата А3 в А4 или А4 в А5, необходимость брошюровки и т.п., а также переслать его на исполнение по электронной почте.

Однако работа с электронной формой документации требует строгой регламентации всех этапов переработки информации, создания полной и достаточной системы этикеток и контрольных бирок, которая будет совершенствоваться по мере приобретения профессиональных навыков работы на ПК сотрудниками КТО.

Переход на обращение КД в электронной форме повлечет за собой и переход к централизованному учету технологической документации и подготовке ее в форме электронных документов, что является одним из обязательных условий выполнения работ по сертификации производства.

Вторым этапом работ будет создание архивов условно-постоянной нормативно-технической информации (стандартов предприятия, отраслевых стандартов, производственных инструкций, положений и прочих нормативно-технических документов) и программной документации.

Создание архива электронной конструкторско-технологической документации послужит основой и катализатором при проведении работ по созданию соответствующих архивов электронной планово-экономической и административной документации с выходом на создание общей системы электронного документооборота.

Должностные обязанности мастера

Должностные обязанности любого мастера на предприятии включают в себя следующие пункты:

• - Проведение рабочего инструктажа бригаде перед началом смены;
• - Контроль за работой и трудовой дисциплиной смены;
• - Обеспечение равномерной нагрузки всех подчиненных;
• - Обеспечение рабочего работой и вспомогательным инструментом;
• - Поддержание связи с тех. Бюро и начальством цеха;
• - Проведение планового и внепланового инструктажа;
• - Проведение контрольных мероприятий вместе с работниками ТК;

Структура конструкторско-технологического подразделения

Станочное отделение цеха №28 обслуживается персоналом в двух сменном режиме. Каждой из смен руководят два старших мастера, у которого в подчинении находятся мастер, бригада контролеров, нормировщиков, и станочников.

Отделение обеспечивает:

• - обработку резанием;
• - Контроль деталей после обработки резанием;

Виды конструкторской и технологической документации

В зависимости от выполняемой работы, в подразделениях предприятия используются разные виды конструкторской и технологической документации.

Документы различают также в зависимости от способа их выполнения и характера использования.

Рис. 5.

Практика работы промышленности определила следующую классификацию технологических документов, оформляющих технологические процессы: маршрутно-технологическая ведомость, маршрутно-технологическая карта, операционно-технологическая карта, инструкционная карта, документы процесса сборки.

Маршрутно-технологическая ведомость - предназначена для укрупненного оформления технологического процесса на изготовление устройств и узлов, входящих в сложные устройства. Операции не детализируют. Эта ведомость может найти широкое применение при производстве опытных изделий или в единичном типе производства.

Маршрутно-технологическая карта - предназначена для оформления технологического процесса полного изготовления детали. Карта позволяет излагать технологический процесс разной степенью детализации, вплоть до переходов. Аналогична по смыслу и содержанию сборочная карта, позволяющая оформить полный процесс сборки узла, группы или машин, аппаратов.

Операционно-технологическая карта - позволяет подробно отразить операцию в порядке последовательности выполнения ее составных частей, с указанием режима работы и условий. Карта применяется в массовом и крупносерийном производстве, а также во всех типах производства для сложных, ответственных и трудоемких операций.

Инструкционная карта включает в себя, кроме всех данных, предусмотренных операционной картой, способы крепления и измерения детали и положение инструмента. Карта располагает данными, которыми надо руководствоваться при наладочных и настроечных работах.

В станочном отделении цеха №28 фигурируют следующие виды нормативной документации:

• - Приказы и распоряжения начальника цеха и заводоуправления;
• - Рапорты на принятие работы;
• - Рапорты на брак;
• - Бланк заказов;
• - Паспорта на металл;

Рассмотрим организацию процесса управления конструкторско-технологическим отделом самолетостроительного завода на при­мере решения трех проблем.

Проблема 1 .Министерство обороны дало согласие на заклю­чение контракта в размере 600тыс. долл., что позволило бы фирме провести в течение шестнадцати месяцев исследование по исполь­зованию бериллия в качестве конструктивного материала (берил­лий –легкий, гибкий и очень дорогостоящий металл). Вслед за этим отдел контрактов фирмы поставил в известность отдел испы­таний материалов о том, что проведение исследований утверждено.

Отдел испытаний, получив устное согласие на покупку берил­лия у директора технологического отделения, заказал у сторонней фирмы деталь, выполненную из этого металла. Поскольку отдел испытаний должен был провести это исследование, в его адрес направили официальное уведомление. Однако отдел контроля веса и нагрузок изделия, также участвующий в проведении иссле­дования, не был официально извещен о том, что испытания утверж­дены.

Неизвестно, было ли определено, в чем должен состоять конеч­ный результат исследований, но исходя из просьбы министерства обороны сообщить стоимость контракта, можно было полагать, что заказчик надеялся на заметное улучшение эксплуатационных свойств конструкций за счет применения в ней бериллия. Цель исследования (проблема) состояла в отыскании эффективного мето­да определения прочностных, весовых и нагрузочных характери­стик конструкций из бериллия. Можно также предположить, что начальник отдела выполнил этапы выявления проблемы и ее иссле­дования, хотя и в данном случае отсутствуют указания, свидетель­ствующие, что они выполнены как самостоятельные этапы или что проведено полное, соответствующее поставленной цели исследова­ние. Однако точно известно, что поиск альтернатив решения не выполнялся.

Позже выяснилось, что решение о закупке бериллия для экс­периментальной проверки характеристик конструкции, возможно, было ошибкой, поскольку существовали другие решения, доста­точно хорошо соответствующие всем условиям контракта. Напри­мер, вследствие высокого значения отношения затрат на проведе­ние исследования к эффективности их результатов был бы оправ­дан аналитический расчет характеристик конструкции из берил­лия. Другой приемлемой альтернативой (хотя при этом потребо­валось бы закупить бериллий для проведения испытаний) могло бы быть некоторое разумное сочетание теоретических и экспери­ментальных исследований. Во всяком случае, для единственного рассмотренного решения расчет отдачи проведен не был.

В итоге закупки материала и его испытания поглотили боль­шую часть 600тыс. долл., так что компания вынуждена была от­крыть дополнительное финансирование расходов на подготовку, сбор и обработку данных экспериментов. То обстоятельство, что сама фирма была заинтересована в улучшении технологии, отчасти снижает последствия перерасхода.

Подготовка к реализации решения была завершена почти одно­временно с утверждением разрешения на закупку деталей из берил­лия. Тогда же начальник отдела дал указание ведущему инженеру сообщить в письменной форме, какова потребность в испытательном оборудовании и датчиках, которые должны крепиться на бериллиевых образцах. На уровне руководителя проекта имелось подо­бие процедуры уточнения, хотя руководитель отдела веса и нагру­зок все же не согласился с этим решением. График реализации решения подготовил начальник планового отдела, после того как был подписан контракт. Однако график был составлен в очень расплывчатых терминах и его не пересмотрели в связи с закупкой бериллия. Руководство исполнением решения (9-й этап) осущест­влялось начальником отдела, но это уже не имело значения, так как имелось единственное решение. Использование этапов выработ­ки решения в случае этой проблемы показано в табл. 15.2.

ТАБЛИЦА 15.2

Примечания: * – этап не был выполнен, ? – сведения отсут­ствуют.

В верхней строке таблицы показана предлагаемая последова­тельность этапов решения проблемы, в нижней –приведена после­довательность, имевшая место в действительности. Заметим, что 5-й этап –выбор (в этом случае отсутствовали альтернативы) выполнен вместо 2-го этапа. Утверждение, подготовка к реализа­ции и проверка проведены отчасти случайно после того, как реше­ние было выбрано. Выявление проблемы и ее анализ (2-й и 3-й этапы) проведены только после проверки, обнаружившей перерас­ход средств. 4-й этап (поиск альтернатив решений) не выполнялся.

Проблема 2 .Вторая проблема выявилась на одном из еже­недельных совещаний группы по внесению изменений в контракты компании, на котором рассматривался вопрос о необходимости внесения модификаций в изделие. Представитель группы исследо­вания операций заявил, что несколько начальников эскадрилий информировали его о том, что самолет, проектируемый фирмой, сможет больше удовлетворять требованиям, если будет нести боль­ший объем горючего при выполнении дальних полетов. Поэтому было решено установить в крыльях два дополнительных бака с горючим емкостью по 300галлонов каждый. Конструкторская группа в результате месячного анализа подготовила предложе­ния о необходимых конструктивно-технологических изменениях и направила их представителям военно-воздушных сил.

Решение о дополнительной установке в самолете двух наруж­ных баков для горючего было принято следующим образом. После обсуждения цели создания дополнительных топливных емкостей члены правления дали согласие провести анализ по выяснению возможности установки дополнительных емкостей, так как они были уверены, что военно-воздушные силы благосклонно отне­сутся к этому изменению конструкции. Затем председатель бюро по изменению контрактов попросил начальников отделов веса и нагрузок проанализировать это предложение и дать свои реко­мендации. На основе указания оба отдела приступили к выпол­нению детального анализа, однако при этом не была произведена оценка альтернатив решений (например, можно ли ограничиться одним баком, расположенным в фюзеляже, или какие преимуще­ства дает использование сбрасываемых баков).

После завершения анализа конструкторская группа попыта­лась получить одобрение подготовленных технических изменений до рассмотрения результатов своих исследований и рекомендаций. Однако начальник отдела прочности отказался утвердить предло­женные изменения, так как их не согласовали с ним и не уточ­нили. Его отдел не был извещен о проблеме и узнал о ней только после того, как проблема была решена.

Поэтому расчеты прочностных характеристик крыла провел отдел нагрузок (хотя они должны были быть выполнены отделом прочности) и пришел к выводу, что проблемы прочности не суще­ствует. После того как отдел прочности получил эти расчеты на прочность, он обнаружил серьезные ошибки, которые привели к необходимости провести повторный анализ веса отделами нагрузки и веса.

ТАБЛИЦА 15.3

Примечания: * – этап не выполнен, + – этап утвержден, но не подписан.

Министерство обороны не утвердило установку дополнитель­ного наружного бака для горючего, однако его благоприятное решение было бы более вероятно, если бы были предложены аль­тернативы (размещение баков в фюзеляже). В табл. 15.3показаны выполненные этапы (и их последовательность) при решении про­блемы об увеличении запаса топлива самолета. (Этапы подготовки, управления применением и проверки эффективности опущены, так как министерство обороны не приняло подготовленных предложений.)

Заметим, что этапы 1-, 2-и 3-й были выполнены в нужной последовательности, а этап 4-й (построение альтернатив решений) был снова опущен. Затем была сделана попытка добиться утвер­ждения, но в результате того, что не были своевременно уточнены прочностные характеристики, возникла необходимость повторного выполнения 3-, 5-, 6-и 7-го этапов для подготовки исходных дан­ных отделу прочности.

Проблема 3. Эта проблема возникла после того, как группа контроля качества участка окончательной сборки производственно­го отдела обнаружила, что консоли крыла часто имеют изгибы в вертикальной плоскости. Группа контроля качества подготовила записку, в которой эта проблема и была предложена вниманию начальника отдела прочности. Начальник отдела передал ее своему подчиненному –руководителю группы проектов. Этот руководитель попросил в устной форме отдел веса оказать ему помощь в определении влияния монтажа дополнительных крепя­щих консолей для предотвращения вертикального изгиба (пред­варительное предложение об увеличении толщины консолей крыла было отклонено отделом прочности до получения результатов кон­сультации с отделом веса). Впоследствии отделу веса потребовалось несколько недель для подготовки необходимой информации для отдела прочности.

Наконец, после получения требуемой информации инженер отдела прочности завершил анализ и представил полученные им данные в форме технического проекта своему непосредствен­ному руководителю –начальнику отдела, который их и одоб­рил (хотя при этом начальник отдела веса не провел необходимого уточнения). Вслед за этим в бюджетную группу фирмы был направ­лен технический доклад для расчета необходимых нормативов вре­мени и средств, и после того, как эта работа была выполнена, реше­ние об утверждении сообщили по телефону группе бюджета и на­чальнику отдела прочности. Начальник этого отдела дал указание своим сотрудникам внести необходимые изменения в техническую документацию для крепления консолей. Неизвестно, был ли в даль­нейшем в этом отделе пройден этап управления применением решения, но никакой официальной проверки эффективности реше­ния (10-й этап) проведено не было.

Вопросы к примеру Г.

1. Как следует действовать подразделению управления в том случае, когда проблема должна решаться более чем одним подраз­делением?

2. Возникла ли у Вас большая ясность о процессе выработки решений после знакомства с тремя проблемами, описанными в рас­смотренном примере?

3. Будет ли требовать отдел исследований и разработок вве­дения системы выработки решений, отличной от той, которая при­меняется в отделе сбыта или в производственном отделе? Объясните.

4. Потребуется ли система совместной выработки решений при заключении контрактов между министерством обороны и основ­ными подрядчиками? Объясните.

5. Какую бы Вы могли предложить процедуру проверки эф­фективности решений для конструкторского отдела?